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    来源:CCFA 发布时间:2019-07-05 阅读量:1457 标签: 零售品牌  

    概述:6月23日,苏宁易购发布公告称,子公司苏宁国际向转让方以现金48亿元人民币收购Carrefour China Holdings N.V.(“家乐福中国”)80%股份。有业内人士感叹,苏宁来势凶猛,这一次,苏宁终于补全了一心打造的智慧零售版图。

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    家乐福的并入,苏宁正在一步步完善它的全业态版图。

    出乎大部分人意料,家乐福中国的最终归属是苏宁,而非此前的绯闻对象“腾讯”、“永辉”。

    暂且不谈家乐福放弃中国市场的原因,从苏宁角度看,这是一笔满意的生意。

    在近日召开的苏宁半年度内部工作会议上,苏宁控股集团董事长张近东就收购家乐福中国一事表示,收购家乐福中国是苏宁智慧零售布局的关键一步,此举让苏宁的全品类营销战略在快消类目上实现突破,补足了苏宁大快消的短板,实现全产品全场景运营。

    他指出,家乐福的快消品运营经验以及供应链能力,可以与苏宁全场景零售模式、立体物流配送网络以及技术手段进行有机结合。苏宁通过输出智慧零售场景塑造能力,可以对家乐福门店进行全面的数字化改造,构筑线上线下融合的超市消费场景,满足消费者不断升级的消费需求。

    这里可以提炼出三个关键词:大快消、全场景、供应链能力。

    从财务角度和从资产角度看家乐福,可能会看到不同的家乐福。通过20余年的深耕,家乐福中国拥有成熟的大卖场运营经验,较强的本地化采购能力,专业的自有品牌研发及客户运营团队,其店面网络已经覆盖了国内51个核心城市。从资产角度说,这一套成熟的基于快消品和生鲜商品的供应链和渠道体系,是家乐福利用不可再来的市场开放红利期打造的庞大帝国。任何新进入者想重新复制一个这样的体系,都会比家乐福当年花费更多的时间和资源。

    更为重要的是,苏宁并不是懵懂的接盘侠,也并不指望通过并购就能毕其功于一役。自2009年苏宁开始互联网转型,今年正好也是第十年。苏宁其实是在探索十年之后,通过家乐福的资产导入,来完善自己的布局。

    对于以3C家电起家的苏宁而言,虽然这些年一直在往全品类方向发展,目前已经增加了诸如母婴这样细分的品类,以及生鲜这样高频的品类。但是商超业态始终是缺失的,这种缺失的背后,其实是快消板块的部分缺位。

    背后或许有两个原因,第一,由于在快消品的品牌与渠道两端,外资品牌都占据主导地位(乳业可能算个例外),所以除了本土零售商,跨界而来者很难寻觅到市场空间。第二,苏宁起家的家电3C产品,属于高客单价低频消费,而快消品逻辑正好相反,是低客单价高频消费,商品逻辑完全不同。

    此次收购家乐福中国,这一板块算是补上了。苏宁将可以为消费者提供更丰富的商品选择,更场景化的购物体验以及更便捷高效的服务体验。

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    比起前端门店,家乐福中国的物流体系也是足够有诱惑力的。家乐福中国拥有6个大型配送中心,覆盖全国51个城市的供应链及仓储体系。其管理团队对鲜食、便利商品和常保商品的仓储运输管理的丰富经验,对苏宁而言,这更是一笔重要的资源。

    正如苏宁易购在公告中所言,“公司通过收购家乐福中国能够进一步丰富公司智慧零售场景布局,加快大快消类目的发展,有利于降低采购和物流成本,提升公司市场竞争力和盈利能力。”

    当然,收购家乐福后,苏宁也会面临一系列诸如融合带来的挑战,但我们更关注的是,补上家乐福这张牌之后,苏宁在全渠道、全业态的布局上,会进行怎样的组合,带来怎样的化学反应?回顾一下苏宁易购在过去一年多在智慧零售的极速发展,看看它是如何打造自己的生态闭环的,或许可以从中找到答案。

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    要理解为什么苏宁需要家乐福,就需要对苏宁过去的全渠道转型历史做一回顾:

    2009年,苏宁开启了互联网转型的探索之路。在此后10年的发展中,苏宁经历了“+互联网”和“互联网+”两个阶段,用张近东的话说,就是“先互联网化,成为“云商”,再把互联网上整合的资源带到线下来,变成各种业态,最终实现了线上线下的O2O融合运营。”

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    到了2017年,苏宁提出了智慧零售大开发战略。

    这或许可以看出,苏宁在努力拥抱互联网科技八年之后,也开始重新审视自身,从自身的优势资源中去寻找裂变的可能。

    还有一个背景是,2017年是新零售元年,这一年伴随着阿里盒马鲜生的开始扩张,线下零售业的价值正在被重估。这也是苏宁开始重估自身线下资源的背景。

    在2017年年底的智慧零售大开发战略暨合作伙伴签约大会上,张近东解释了苏宁坚定智慧零售发展方向的原因。在他看来,伴随着技术迭代和消费升级,任何单一的渠道,无论线上或者线下,都无法满足用户随时随地个性化、场景化购物的消费需求。而智慧零售,则可为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。

    如果回顾近几年的苏宁的布局来看,苏宁确实是打造了一个智慧零售生态圈,在这个生态圈中,零售板块有苏宁易购广场、苏宁小店、苏宁易购直营店及零售云加盟店、家电3C家居生活专业店、苏宁红孩子母婴店、苏鲜生超市。涵盖家电3C、母婴、超市、便利店、百货等不同形态、不同场景;线上则是不断推进社交化运营、丰富超市、家装百货等商品品类。而物流、金融等板块则是为零售板块提供了基础支撑。

    但是这个生态圈可见的部分,必须有一个载体,可以是购物中心也可以是商超门店、街边小店。值得注意的是,在2017年年底的那次大会上,来了300多家地产商,知名一线地产企业大佬几乎无人缺席。而这些来自地产界的朋友圈,其实就是帮助苏宁打造载体的。

    在这样的布局思路下,苏宁实际上是想要搭建一个从线上到线下,从城市到乡镇,用户随时可见、随时可触的智慧零售场景矩阵。这确实是一项前无古人的浩大工程。

    此前也有媒体将这一思路称之为“去电器化”,这一说法面对如此庞大的蓝图确实有失偏颇。苏宁的转型不仅是卖什么商品的问题,而且还有在哪里卖的场景问题。

    正因此,苏宁的转型逻辑其实可以从两条主线去看,一条称之为扩品类、一条称之为扩渠道。

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    在“+互联网”时期,苏宁首先是通过线上商城打破固有的家电3C商品品类形象,不断扩展品类,从早期新增的图书、百货、虚拟产品等品类,扩展到母婴、超市、百货、家居、生鲜、汽车等全品类,从三万亿的家电市场进入到了三十万亿规模的大消费市场。

    更关键的是,在3C家电市场之外,苏宁找到了快消品这一最重要的市场。毕竟,相较于3C家电产品,快消品使用周期较短,购买频次较高,有助于提高消费者粘性和复购率,并产生联动效应,带动其他商品的销售。

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    从新零售提出后市场反应看,首先启动的其实是生鲜板块,苏宁也布局了苏鲜生。不过从目前情况来看,苏鲜生的门店数还比较少,显然生鲜对于供应链的要求更强,而快消品的供应链相对成熟稳定。

    在关于收购家乐福的公告中,苏宁也提到了快消供应链的重要性。“公司通过收购家乐福中国能够进一步丰富公司智慧零售场景布局,加快大快消类目的发展,有利于降低采购和物流成本,提升公司市场竞争力和盈利能力。”

    和一般零售商不同的是,苏宁通过资本杠杆,将其品类范围的外沿扩展得很远,这里面,苏宁体育和苏宁红孩子是两个很有代表的类别。这两个品牌都是通过收购完成布局,行业本身都具有强体验属性,也就是品牌和场景的结合。

    严格说来,母婴连锁还是属于零售行业的分支,但是体育产业则已经是完全不同的赛道。但是按照苏宁的逻辑,很重要的一个目标是扩大流量入口与用户交互频次。从品类的角度看,家电3C品类的主力用户群为男性,体育的主力用户群也是男性,两者的差异只是交互频次。

    当品类丰富起来后,意味着苏宁所能覆盖的消费人群也逐步扩大起来。在移动互联网时代,不同商家争夺的其实是用户稀缺的时间和注意力,而争夺的场所就是各种各样的生活场景。

    这在苏宁的全渠道体系中,首先表现为多种渠道的建设。这又分为线上线下移动端三个层面。在线下渠道的拓展方面,苏宁显然做得更多。用一句话概括就是,“大店更全,小店更近、品类店更专”。

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    这其中,苏宁小店,作为苏宁线下场景中最贴近用户的一环,依托苏宁大生态,打造为本地化生活服务平台。家电3C家居生活专业店、苏宁红孩子母婴店、苏鲜生超市则属于品类店。

    值得一提的是,苏宁易购零售云直营店及加盟店,则通过自营与加盟的方式快速抢占农村市场,提升低线市场竞争力。从线下市场来看,这一业态又是深耕低线市场和县域市场,与其他聚焦城市生活的业态又所有区别。

    事实上,随着消费趋势的变化,消费者的多样性和个性化带来了不同的需求,此外,技术创新与服务匹配进一步激发了用户需求,带来了行业增长的空间。因此,以用户需求为导向的新业态大量出现。

    而开店只是表现为苏宁嵌入场景的能力。正如张近东此前所说,苏宁运用互联网技术打破渠道在空间和场景的限制,通过共享线上的供应链、物流和数据,既以结合城市核心商圈,集合各类业态,开设购物广场;也可在社区开设苏宁小店和县镇一级的苏宁易购店。在线上领域,苏宁易购电商平台已经经营多年。在过去一年多,苏宁在线上加快了新品类的发展,不断丰富超市、家装百货等商品类目,并注重精细化运营管理;加强关联推荐,精准营销,有效提升用户复购率。

    而对新近崛起的移动社交领域,苏宁也没有错过。大力推广苏宁拼购及推客,并通过生活、文娱、视频等高粘性会员权益的打通,拓展专属客服、免运费等有较高吸引力的服务权益,进一步扩大消费者的认知,带来付费会员的快速增长。

    截至2019年3月31日,苏宁易购零售体系注册会员数量4.22亿。2018 年,苏宁易购实现线上平台商品交易规模为2083.54亿元,同比增长 64.45%。

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    令外界吃惊的,不止是苏宁的布局规模,还有苏宁布局的速度。由于苏宁规模庞大,结构复杂,外人很难看得清楚内在的逻辑,而快速开店的举措,也会被人担心过于急躁。

    回顾苏宁在过去一年多来的发展,我们可以看到“速度和规模”确实是苏宁追求的。

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    2018年,苏宁走上了全业态、全渠道、全客群的智慧零售极速发展之路。作为苏宁智慧零售大开发战略中的两个排头兵,苏宁小店和苏宁零售云,主要承担攻城略地的任务。

    来自苏宁易购2018年报显示,2018年苏宁小店新开3972家,苏宁易购直营店新开718家,苏宁易购零售云加盟店新开2032家。

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    (数据来源: 苏宁易购集团2019年第一季度报告)

    从门店拓展策略上可以看出,苏宁主要是以填补市场空白为主,一二线城市重点布局社区,三四线城市则是以加盟为主,抢占低线市场,加快加深渠道下沉力度。

    不过,苏宁并不打算因为外界的争议而放缓开店速度。“通过去年8000多家店的开设,我们已经建立了信心,积累了经验。”在2019年1月初的苏宁2019年春季工作部署会上,张近东表示,2019年,苏宁要将这一势头延续下去,基于“两大、两小、多专”的店面类型组合,通过“租建并购联”多种方式,不断优化完善店面模型,提升开发建设速度,实现全年15000家新开门店的布局。

    对于引起外界争议的开店速度和开店数量,张近东也给出了自己的思考。在他看来,互联网零售高速增长期一去不返,未来零售就是智慧零售,就是“人工智能的终端场景”。目前整个零售行业正处于场景互联网发展的起步期,苏宁只有坚定推进大开发战略,才有机会将发展优势转化为新时期的竞争胜势。

    张近东提出的场景互联网,实际上是将线下的实体零售重新划分为两大类别:一类是场景,一类是内容(包括商品和服务)。所有这些布局,最终都是为了不断突破内容局限性,实现从低频消费到高频消费的转变。

    具体表现为:一是,加强了与消费者的连接粘性,苏宁与用户的互动频率从以前的每月、每周正转化为每天、每小时;二是,构建智慧零售战略多产业“同心多圆”协同发展的生态圈。

    同心多圆的关键是,这个“心”如何理解。其实是以零售为核心,形成涵盖零售、物流、科技、金融、地产、文创、体育等产业群。不同产业最终的目标,都是为了满足用户多样化的消费需求,苏宁所有的全渠道、多业态布局,最终可以连成一个整体,成为国内提供最完整商品和服务的零售商。

    张近东曾表示,消费增速放缓和消费需求升级同步发展,必将加快行业优胜劣汰,苏宁将从中取得新的发展机遇。他认为,“中国消费市场的基数巨大,增速放缓并不会制约企业的发展空间,消费升级的机遇,又会催生企业新的发展市场。”

    所以,这样看来,苏宁的快速开店策略,也可以说是针对当下市场环境的一种逆向拓展。曾有媒体质疑,如此多的门店必然带来较大的资金和盈利压力。不过,从苏宁的布局可以看出,其门店不仅是渠道,更是场景,而场景则是体验的基础。当然,多业态多场景的布局,对于苏宁的管理能力和团队能力,也必然提出更高的挑战。


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